企業管理 - 話題

華南理工大學
2011 年攻讀碩士學位研究生入學考試試卷
一、名詞解釋(每小題 4 分,共 24 分) 1、非正式組織
2、目標管理
3、決策
4、部門化 5、授權 6、反饋控制
二、簡答題(每小題 8 分,共 40 分)
1、簡述明茨伯格的管理者角色理論。
2、組織文化的內涵及其基本特征是什么? 3、組織中集權傾向產生的原因及過分集權的弊端是什么?
4、弗魯姆(V. Vroom)期望理論的主要觀點是什么?該理論的基礎和假設分別是什 么?
5、創新的來源有哪些?
三論述題(每題 15 分,共 45 分) 1、結合激勵過程理論,論述國有企業員工激勵機制的設計。
2、結合 90 后的員工特征,論述人的因素對組織設計帶來哪些影響? 3、試舉一管理實例,論述控制標準的制定和執行與計劃職能之間的關系。


四 案例題 案例1 (20分)
位于賓西法尼亞州拿撒勒市的馬汀吉他公司自 1833 年就開始制造樂器。馬汀牌傳奇般的吉他一直深受傳奇中的音樂家的喜愛,它也是能用錢買到的最好的吉他之一。公司 CEO 克里斯蒂安·弗雷德里克·馬汀,以克里斯著稱,仍然繼續對吉他制造進行投資。盡管公司 2008 年的銷售額增長了 8%(達到 9300 萬美元),但它正面臨著嚴重的問題。
馬汀吉他公司是一個有趣的新老混合物。盡管多年來設備和工具有所更新,但公司的員工仍然像以前那樣堅持以制造一流品質的樂器為原則,公司的客戶也希望擁有質量卓越的吉他。而制造一把如此高標準的吉他需要在 60 多個作坊里面經過 300 多道工序才能完成。音樂家埃克里·克萊普頓曾說:“如果(我)可以化身成為什么東西的話,那肯定是馬汀吉他。”難怪馬汀吉他如此昂貴,部分用巴西玫瑰木制造的限量版吉他每把售價高達 10 萬美元甚至更多,而那些普及型的吉他每把才只要 2000~3000 美元。就像很多企業一樣,由于消費者購買力的下降,馬汀公司的銷售也有所下降(自 2008 年秋下降了約 20%)。因為吉他不是一般必需品,消費者對此項支出就顯得尤為謹慎, 此時,公司已經積壓了大量高價位的吉他。但克里斯不想解雇員工,尤其是因為他們擁有制造吉他所需的特殊木制手工工藝。“公司指出,與經濟復蘇后需要培訓新的員工相比,最好是能夠找到可以保留員工繼續工作的方式”。克里斯和其他管理者找到了一個解決辦法:“復制許多大型零售商店的做法,公司開始生產較低價格的吉他。”但公司面臨的挑戰是如何在不犧牲質量和損害品牌形象的前提下生產出較低價格的吉他。
他們確實做到了,即在生產線上運用彈性工作制和縮短勞動時間,這也是公司在 20 世紀 30 年代大蕭條時期曾采用的辦法。“公司有能力快速設計出不影響制作流程的新產品,這使得公司不需要大量的投入就可以生產出較低價格的產品。”基于這種
能力,公司已經制造出低于1000 美元的吉他。當一系列吉他于 2009 年 4 月投放市場后,很快就銷售一空。
問題:結合克里斯的決策制定過程和方法,討論決策制定的過程和標準如何保證決策的正確。
案例 2 誰來領導耐克(21 分) 成功的企業家變得離不開組織、離不開產品和員工,他們往往很難將事業交給他
人。一位記者將這種現象稱為“創始人的回歸”。耶魯大學教授索能菲爾德說:“就像是可以預料到結局的劇本”。最新的劇場明星是耐克公司,創始人耐特在親手選拔的接班人佩雷茲任職 13 個月之后迫使他離職。佩雷茲經驗豐富,但是耐特批評他不理解和不能有效地配置耐克的管理團隊。
從 1971 年公司成立之日起,耐克的組織文化就像一個傳奇。體育文化壓倒一切, 高層管理者全都是運動健將。記者羅斯寫道:“早期耐克的管理會議吵吵嚷嚷。不時爆發沖突„„耐特幾乎從不制止。他喜歡這種熱情。”今天的公司文化保留了這種緊張和競爭。耐特本人也是一個性情中人,在比賽中很多次哭出聲來。
耐克從外部引進了一小批精英人士,但管理團隊的成員幾乎都是內部提拔的。高管們在不同的部門轉換以豐富經驗。在任何工作上,公司都會有幾個人能夠接替。矩陣式的組織結構意味著每個人都要向多個老板報告,增加了信息的分享。內部提拔的傳統、跨部門的培訓和水平溝通創造出一個高度內聚的管理團隊。
耐特聘用聰明的、有抱負的、熱愛運動的經理,然后充分授權。他說的和做的很少,而讓管理者們猜測他的想法。例如,在一名高管發起一個新的事業部時,耐特的指示只有兩個字“賣鞋”。耐克公司的一位前任經理說:“他不會坐下來和你仔細的分析,他認為你應該自己弄清楚。他喜歡和你面對面交談,讓你說出自己最好的想法。”
經理們將耐特視為鼓舞、愿景的來源,一位父親式的人物。而在現實中,他很少
露面,不過問細節。耐特在絕大多數問題上不發表意見,他會說,“我保留明天改變
看法的權利”。高管們自行作出決定。耐特說,“過去 40 年來,公司圍繞著我的個性 成長。他們已經忘記了這些是我的個性,我也忘了。”
佩雷茲是一個害羞的、內向的人,有點像耐特,在運動產業中,他還是一個新手。佩雷茲在消費產業中管理多樣化產品線的知識是耐克所急需的,因為它正在將業務擴大到服裝和設備。佩雷茲在莊臣公司負責過多起收購項目,這些經驗對耐克的成長也會有大的幫助。 佩雷茲一上任就觸犯了天條。一位經理說:“在擁有二三十年經驗的老員工看來,他提的問題都是匪夷所思的。”佩雷茲聲稱耐特干擾他的決策。他說:“從我到這里的第一天起,他就像以前一樣介入公司的經營。他同我的直接下屬談話,這讓我和我的下屬都感到無所是從。”
佩雷茲對耐克的獲獎廣告提出疑問,惹惱了許多營銷經理。一位營銷經理說:“他依靠試算表、分析方法,而不是良好的、創造性的營銷感覺。”事實上,佩雷茲和多名高管發生爭執,包括兩名競爭 CEO 職位的內部經理帕克和鄧森。
耐特指責佩雷茲:“我認為他的過錯是在公司里和產業中到處插手,讓人對管理團隊產生誤解。”佩雷茲責怪耐克的管理人員,認為他們抵制變革。耐特的第三個任期看來已經確定無疑。董事約塞夫說,“外部人士休想成功”。觀察家們還批評董事會沒有對創始人離開的企業制定愿景。公司治理專家馬歇爾說:“公司治理的核心就是擺脫帝王 CEO 的概念”。在佩雷茲離職后,多年擔任耐克高管的帕克和鄧森分別擔任總裁和 CEO。然而,67 歲耐特年事已高,耐克需要一個繼任計劃。公司還需要新的思想。但是耐特未必同意。
問題:耐克選擇佩雷斯在擔任 CEO 是正確的嗎?為什么?

北京是中國的首都嗎？

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