企業管理 - 話題

華南理工大學
2008 年攻讀碩士學位研究生入學考試試卷
一、選擇題
(限單項選擇,寫下題號以及正確答案的代號,每題占 2 分,共 20 分)
1、中國古代政治家管仲有一句名言,即“倉廩實知禮儀,衣食足知榮辱”他的 這一論述,與下列管理理論在觀念上有明顯的相似之處:
A、 馬斯洛的需要層次理論 B、 麥格雷戈的 x·y 理論 C、 麥克萊蘭的三種需要理論 D、 法約爾的古典管理理論
2、“將在外,君命有所不受”是句古話,表示承擔重大軍事任務的指揮員有獲得 不受約束的隨機處置權。請問具備以下哪種條件時,按上述規則行事才會有利于組織發展而不會給組織帶來消極后果?
A、行動原則已明確,過程影響因素眾多,控制成本太大 B、承擔指揮任務的人員機智果斷,領導能力強 C、組織高層管理人員(或古代君主)有很多其它重要的工作要開展,壓力太大 D、環境復雜多變難事先預見,組織目標已達成共識
3、“集中政策,分散經營”的組織結構屬于以下哪種類型? A、矩陣制 B、直線職能制 C、事業部制 D、超事業部制
4、M 公司在將制造環節外包給某地一家企業時,為了防止潛在的質量問題,在生產線還沒建成之前就開始培訓對方的工藝技術人員和質量檢驗人員。這屬于以下哪種控制類型?
A、反饋控制 B、現場控制 C、前饋控制 D、同期控制

5、某總經理把產品銷售的責任委派給一位分管市場經營的副總經理,由其負責所有地區的經銷辦事處,但同時總經理又要求各區經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字,而總會計師也可以直接向各地經銷辦事處經理們下指令。總經理的這種做法違反了什么原則?
A、責權對應原則 B、指揮鏈的指揮統一性原則C、集權化原則 D、職務提高、職能分散原則
6、以下哪一項在很大程度上決定了組織中管理層次的數目和管理人員的數量。 A、管理層次 B、管理跨度 C、正規化程度 D、集權化程度
7、中國有句古話:"將在外,君命有所不受"。你認為對于這句話當中反映的管 理觀念應如何評價?
A、這種提法不符和現代管理思想,因為容易導致失控 B、這種管理思路是一種放任式的領導方式 C、這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰的能力 D、這種提法反映了集權和分權的一個正確的觀念
8、假如你是一家企業的經理,發現近來企業的各項工作開展都沒有創業階段時 的有聲有色,經調查發現員工沒有不滿情緒,為此,你認為可以采取以下哪項措施?
A、增加工資福利 B、改善工作條件 C、豐富工作內容 D、以上均不可行
9、某管理學教授在介紹管理控制職能時,列舉出以下工作內容:1《中華工商 時報》聘請讀者開展每月一次的評報活動;2燕園學校制定一系列嚴格的規章制度要 求教工遵守;3質檢人員在倉庫內檢查產品質量;4某橋梁廠為了生產出高質量的產品而對原材料進行檢驗;5三威洗衣粉廠廠長發現產品銷路不暢,做出加強促銷的決定;6某大學內監考老師在考場巡視;7安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本;8干旱地區的農民在春天播種耐旱作物的種子。請問以下哪一類不屬于反饋控制?
A、1 3 5 7 B、2 4 6 8 C、2 4 6 7 8 D、1 2 3 5


10、管理方格圖中的 9.1 型對應的是以下哪一種領導方式?
A、任務型 B、關系型 C、中間型 D、貧乏型 E、團隊型
二、判斷題
(要求判斷正誤并扼要說明判斷依據。認為對的打“√”,錯的打“×”。各題項均要求扼要說明判斷依據。判斷正誤各占 1 分,判斷依據各占 3 分,共 20 分。若判斷出錯則該小題不計分)
1、管理跨度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系。也就是說,當組織規模一定時,管理跨度與管理層次成反比關系。
2、赫茲伯格提出的雙因素理論中的激勵因素指的是能影響和預防員工不滿意感 發生的因素。
3、如果管理者在把任務分配給下屬的同時,也把相應的職權授予其下屬,則其 下屬如果在完成任務中出現差錯,該管理者可以不負責任。
4、管理成本是企業的總成本,而管理效率則是企業的總效率。
5、風險型決策有別于確定型決策和不確定型決策。
三、簡述題(有所闡述但不展開。每題占 10 分,共 40 分)
1、一個管理者所認知的人性假設對其管理行為有何影響? 2、計劃職能及其有效實施的理解? 3、如何看待業務流程再造的意義及其有效實施? 4、領導即影響力,試作分析?

四、論述題
(有針對性地展開論述,酌情聯系實際。限選答一題,占 30 分;多答者按第一題給 分)
1、試論企業文化與基業常青的關系。 2、試論強化理論在企業管理中的應用。
五、案例分析題
(要求以事實為據,予以合理解釋,提示問題僅為提示,答題不限于提示問題。限選 答一題,占 40 分;多答者按第一題給分)
案例 1、松下公司的組織結構
松下電器產業公司(以下簡稱松下公司)是全球最大的家用電器公司之一,在 1998 年權威雜志《幸福》排名的世界上最大的 500 家工業企業中,它以 597、7l4 億美元的營業收入列第十三位。該公司成功的主要因素之一是其合理的組織結構。
松下公司采用事業部制,實行分級管理、分級核算。公司經營管理分為兩級,即總公司一級,事業部一級。總公司的決策層是董事會,設會長(即董事長)一人,在會長主持下,由社長(總經理)、副社長、專業董事參加的經營戰略會議是公司的最高決策機構。在董事會之下由社長主持、副社長和常務董事參加的常務會議是公司的經營層。
總公司一級,設有多個職能部門,包括總務部、人事部、資料部、經理部、技術本部、生產技術部、制品檢查本部、法規管理本部、海外事業本部、營業本部、宣傳事業部、經營計劃室、環境管理室、中國室等。此外,設置三個獨立核臬的營業本部, 即家用電器設備營業部、住它用電氣設各營業部和電機設各營業部,并建立可全日本和國際性的銷售網點,統一組織產品銷售。
事業部一級,設有多個事業部,如電視機事業部、錄像機事業部、電子零件事業部、電池事業部等。事業部設部長一人,對事業部的經營管理負總責,定期召開事業部各職能部長和工場長參加的部務會議,研究決定事業部經營管理方面的重大問題。事業部也設有一套職能機構,包括總務部、人事部、經理部、技術部、品質保證部、財務部、采購部、營業部等。松下公司的事業部是自負盈虧、獨立核算的經營單位。事業部制可以更好的明確
各部門的職責和權限,體現專業化分工。然而,各事業部門獨立以后,比較容易脫離中央控制,各部門間的合作也日益困難。因此,總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉:
(1)設立嚴格的財務制度。由其財務主營負責直接向總公司報告其財務狀況, 并且訂立了嚴格的會計制度。(2)建立公司銀行。各部門的利潤都匯總于此,同時各部門增加投資時,必須向公司銀行貸款。(3)實行人事管理權的集中。松下認為人才是公司最重要的資源,每一位超過初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細審核。所有管理人員的升遷都必須經過總公司的仔細審查。(4)采取集中訓練制度。所有松下的員工都必須經過松下價值觀的訓練。
正如松下公司的權威人士所指出:“回顧松下結構的總體特色,我們可以看到分權和集權循環出現,也就是說,并非由分權取代集權,然后集權再取代分權,事實上, 這兩種組織形式在日趨復雜的結合關系中來回搖擺。”
戰后初期,日本經濟混亂,為了刺激消費者對未來的信心,加強廣告的宣傳作用, 松下毅然解散部門式組織結構,一人大權獨攬。這時,他除可擔任最高主管外,一度還親自掌管廣告部門。1953-1955 年,日本經濟逐漸復蘇,市場活躍、競爭激烈,為適應不斷變化的市場需求,松下又當機立斷,采取分權形式,同時設立獨立的產品群,增加營銷、營理和研究發展部門。1955-l960 午,日本經濟處于高速發展時期,國內市場漸趨飽和, 松下公司把目光投向海外,為了敲開國外市場,集中優勢兵力,松下又再度實行集權方式。接著 60 年代初,日本經濟不景氣,松下公司再度實行分權制度,每個事業部門有權完全控制自己的銷售活動,這一制度一直延續到 l973 年。
l973 年,中東石油危機和接踵而來里戰后最深重的經濟危機,給嚴重依賴進口石油的日本經濟帶來巨大沖擊。為了應付危機,免受沖擊,松下公司又轉向集權控制方式。受這次危機的沖擊,世界許多巨型公司,利潤劇減,生產蕭條,而松下公司不僅安然渡險,而且還趁機拓展了海外市場。
在世界市場風云變幻莫測的時代,分權和集權的機械結合并不總是能應付自如的。因此,松下公司總是不斷地根據具體情況,對其結合的方式和程度進行調整,以確保其組織的活力。
提示問題:
(1)請畫出松下公司的組織結構圖。 (2)松下公司實行事業部制是否是明智之舉?為什么? (3)松下公司在組織結構的分權和集權模式上的幾次變換,有何啟示?
案例 2、王安實驗室與惠普公司
王安實驗室(Wang Laboratories)以年銷售額超過 30 億美元名列 1989 年《幸福》 500 家大公司的第 146 名。這一文字處理計算機的先驅者,在全世界范圍雇有 2.7 萬名員工。可就在 3 年之后,王安公司申請了《破產法》第 11 章保護。這時,王安公司的銷售額已下降到 19 億美元,員工人數為8000 人左右。公司遭受巨大的損失,其虧損額 1990 年達到 7.16 億美元;1991 年為 3.86 億美元;1992 年為 3.57 億美元。公司的股票市場價值一度達到 56 億美元,跌落到 0.7 億美元。
再來看看惠普公司。這家計算機與電器企業在 1989 年出現了銷售銳減,并多年來第一次經歷了盈利下降局面。但是,惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規模衰退時期,而是迅速走向引入注目的復蘇。在員工隊伍從 9.2 萬人減到 8.9 萬人(并沒有實行強制性的解雇裁員)的情況下,公司實現了銷售額的大幅回升。1992 年第一、二季度盈利分別增長了 49%和 40%。公司的市場價值劇增到 190 億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施,使其取得與王安公司截然相反的結果呢?
20 世紀 80 年代后期以來,計算機行業成了面臨環境急劇變化的典型例子。它對 像國際商用機器公司、數據設備公司和優利系統公司(Unisys)這樣的大企業都造成了不利的影響。顧客需要已經從大型計算機轉為小型機乃至更小的多用途的個人計算機(PCs)。許多硬件成了日用品一樣的商品,無論是低價的供貨者,還是提供優質服務或持續創新的廠家,都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻,王安公司管理當局的行動仍像他們是在一個穩定的環境中運營似的。公司的創建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機時代解放出來,就已經完成了辦公室的革命。他和他的整個隊伍沒能看到,飛速發展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。
惠普公司則走了另一條路子。其管理當局看到了環境的變化并全力推進公司的變 革。他們給員工授予了充分的權力,簡化了決策制定過程,并大跨度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司,但它的管理當局已經決定,絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層經理們視察了全國的生產基地,收集了生產和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的對于公司官僚行政機構的普遍抱怨,以及新項目得到批準的重重困難。于是,管理當局對組織進行了重組。他們撤銷了兩個高層管理委員會, 取而代之的是一種跨職能領域和組織界限的團隊結構。工作團隊被給予前所未有的從新產品設計到分銷全過程的充分自主權。高層管理當局投入了大量的時間向員工們宣傳,他們需要有一種高度的緊迫意識,勇于采取冒風險的行為。同時,需要認識到, 在競爭者不斷削價的新形勢下,僅靠提供優質的產品是不夠的。管理當局鼓勵員工們尋找全新的辦法,使公司從研究開發到行政管理和銷售各領域都能達到低成本。這些措施的結果,使惠普公司在其大部分產品的毛利都下降的情況下,取得了較高的盈利性。
提示問題:
(1)以變革的“風平浪靜”觀和“急流險灘”觀來考察 80 年代后期的電子計算機行業。試問惠普公司和王安公司分別采取了哪一種變革觀?
(2)對比王安公司和惠普公司的組織文化,它們各自如何影響管理當局對環境 變化的反應?
(3)惠普公司在 80 年代后期采取的管理措施是否也適用于王安公司?

目前中國有100元紙幣嗎？

考研論壇提示：
1、請勿發布個人聯系方式或詢問他人聯系方式，包括QQ和手機等。
2、未經允許不得發布任何資料出售、招生中介等廣告信息。
3、如果發布了涉及以上內容的話題或跟帖，您在考研網的注冊賬戶可能被禁用。