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2017考研管理學(xué)原理第十二章知識點梳理

其他專業(yè)課來源：新東方網(wǎng)整理 2016-01-08　

第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律

一、組織變革的動因

(一)組織變革必要性的簡要分析

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。

組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能。

(二)組織變革的動因

推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分

1、外部環(huán)境因素

a：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化

b：科技進步的影響

c：資源變化的影響

d：競爭觀念的改變

2、內(nèi)部環(huán)境因素

a：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求

b：保障信息暢通的要求

c：克服組織低效率的要求

d：快速決策的要求

e：提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標(biāo)

(一)組織變革的類型

1.戰(zhàn)略性變革—指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革

2.結(jié)構(gòu)性變革—指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更加柔性靈活、易于合作

3.流程主導(dǎo)性變革—指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。

4.以人為中心的變革—組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變?nèi)说挠^念和態(tài)度，組織變革就無從談起

(二)組織變革的目標(biāo)

1.使組織更具具環(huán)境適應(yīng)性

2.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性

3.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性

三、組織變革的內(nèi)容

組織變革過程的主要變量因素包括人員、技術(shù)、任務(wù)以及結(jié)構(gòu)

(一)對人員的變革

人員的變革是指員工在工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。

變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。

(二)對技術(shù)與任務(wù)的變革

技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合。

(三)對結(jié)構(gòu)的變革

結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。

第二節(jié)管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

(一)組織變革的過程

1.解凍階段——這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。

2.變革階段——改革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。組織要把激發(fā)出來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，運用一些策略減少對改革的抵制，調(diào)動員工參與改革的積極性，使改革成為全體員工的共同事業(yè)

3.再凍結(jié)階段——這是改革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。

(二)組織變革的程序

組織變革的程序可以分為以下幾個步驟。

1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。

2.分析變革因素，制訂變革方案

3.選擇正確方案，實施變革計劃

4.評價變革效果，及時進行反饋

二、組織變革的阻力及其管理

(一)組織變革的阻力

1.個人阻力。個人阻力包括：

(1)利益上的影響

(2)心理上的影響

2.團體阻力。團體阻力包括：

(1)組織結(jié)構(gòu)變動的影響

(2)人際關(guān)系調(diào)整的影響

(二)消除組織變革阻力的管理對策

1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱

2.創(chuàng)新組織文化

3.創(chuàng)新策略方法和手段

三、組織變革中的壓力及其管理

(一)壓力的定義

所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負(fù)面影響。

(二)壓力的起因及其特征

產(chǎn)生壓力的因素可能有很多，變革中的主要壓力因素是組織因素和個人因素兩種

1.組織因素。組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要因素。

2.個人因素。

3.壓力的特征。壓力的特征是：

a：生理上的反應(yīng)。

b：心理上的反應(yīng)

c：行為上的反應(yīng)

(三)壓力的解釋

四、組織沖突及其管理

所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。

(一)組織沖突的影響

組織沖突會對組織造成很大的影響。競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。

1.競爭勝利對組織的影響：

a：組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力。

b：組織內(nèi)部氛圍更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒。

c：強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有所減少的趨勢。

d：組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對自身的不足重新估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化做進一步的改善。

2.競爭失敗對組織的影響：

a：如果勝敗的界限不是很明顯，則團體會以種種借口和理由來掩飾自身的失敗，產(chǎn)生偏見。

b：失敗是無可置疑的事實時，依據(jù)團體的基本狀況可分別為兩種互解和奮起

c：失敗后的團體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織集權(quán)化。

d：成員以往的自信心受到打擊，給了組織一個檢討、改革的機會。

建設(shè)性沖突——是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等。建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止事態(tài)的進一步演化，同時，可以促進不同意見的交流和自身弱點的檢討，有利于促進良性競爭。

破壞性沖突——是指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。破壞性沖突造成了組織資源的極大浪費和破壞，各種內(nèi)耗影響了員工的工作熱情，導(dǎo)致組織凝聚力下降，從根本上妨礙對組織任務(wù)的順利完成。

(二)組織沖突的類型

1.正式組織與非正式組織之間的沖突

2.直線與參謀之間的沖突

3.委員會成員之間的沖突

(三)組織沖突的避免

首先需要強調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，同時需要制定更高的行動目標(biāo)來加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。P380

第三節(jié)組織文化及其發(fā)展

一、組織文化的概念及其特征

(一)組織文化的基本概念

組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和

組織文化的任務(wù)：努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準(zhǔn)則

(二)組織文化的主要特征

1.超個體的獨特性

2.相對穩(wěn)定性

3.融合繼承性

4.發(fā)展性

二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

(一)組織文化的結(jié)構(gòu)

一般認(rèn)為組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層和顯現(xiàn)層三層

1.潛層次的精神層。這是指組織文化中心的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。

2.表層的制度系統(tǒng)。又稱制度層，是體現(xiàn)某個組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。

3.顯現(xiàn)層的組織文化載體。又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易感知的部分。

(二)組織文化的內(nèi)容

1.組織的價值觀

——是指組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。

2.組織精神

——指組織經(jīng)過共同努力和長期奮斗所逐步形成的，認(rèn)識和看待失去的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對本組織的的特征、地位、形象等的理解和認(rèn)同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。反映了一個組織基本的素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。

3.倫理規(guī)范

——指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。

三、組織文化的功能與塑造

(一)組織文化的功能

1.整合功能。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩(wěn)定的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

2.適應(yīng)功能。組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，是指適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。

3.導(dǎo)向功能。只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。

4.發(fā)展功能。組織的文化沉淀通過輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化。

5.持續(xù)功能。它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性。

(二)組織文化的形成

1.管理者的倡導(dǎo)

2.組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”

(三)組織文化的塑造途徑

1.選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)

組織價值觀是組織文化的核心和靈魂，選擇選擇正確的組織價值觀是塑造組織文化的首要問題

兩個前提：1：要立足于本組織的具體特點

2：要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)。