2017管理學考研：必知經典管理案例（四）

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案例四：K公司承包經營的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產G產品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當時，這是一個規模比較大的投資項目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設備的引進、安裝、調試，于1990年初正式投產。當時，在我國經濟體制改革關于經營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著"一包就靈"的說法。正是在這樣的背景，K公司的經營管理最終采用了"承包制"的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當時的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產品打交道，對于G產品的生產可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內經營環境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內部簽訂了五年期的承包合同。根據承包合同，公司的目標是投產第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該目標是以對歐洲同行業廠家政黨滿負荷生產數據為基礎提出的。為了達到這一目標，要求公司投產后的成本必須接近待業的平均水平，價格也要基本達到歐洲市場價格。考慮到公司建在國內，如果按此目標與國內同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分別達到25%與50%。這種水平的目標，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環境比較寬松的情況下才能達到。合同簽訂后，張先生自任公司總經理。考慮到自己在歐洲有許多業務需要照顧，很少有時間呆在國內，專門從歐洲耳語了一位熟悉G產品的專家任常備副總，長駐中國，主管技術與市場，為了幫助常務副總克服語言交流上的困難，又在國內聘請了一位總經理助理，當總經理不在公司時，就由該總經理助理負責日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當過汽車司機，學過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀略大一點的人都因此望而卻步，結果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結構問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據國家的有關政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫療保險、退休養老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發展有著不同的態度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構精簡，職能集中，每個員工身兼數職，員工總數很少。公司的工作及工序責任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規定工作的人，被視為不能勝任，均應撤換;而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責不清。公司內部好像有一條不成文的規定，不應該關心和知道的事，盡量不關心和不打聽，包括公司的利潤、產品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種"各人自掃門前雪，休管他人瓦上箱"的想法。在質量管理上，完全采用自檢的方式，公司內不設專門從事質量監督以及質量檢測的崗位。公司生產線的工人到試驗室自行操作，進行產品質量測試，在允許的范圍內自己作出調整。公司只設一位產品人庫及出廠的質量檢驗員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標準由總經理定，因而要求總經理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數。在產品市場方面，公司考慮到G產品在國內是一種新型產品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上已進入成熟期，只要產品質量上乘、性能優良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為，只要價格適當，將產品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設產品經營部，國內銷售只委托一家合作單位進行。完成員工招聘后，在常務技術副總的帶領及培訓下，員工很快掌握了操作要領。經過試生產，僅花了兩個月時間，產品質量就達到設計要求。經過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當時國內外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求。總經理助理請示遠在歐洲的總經理，總經理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離，沒有同意。這使得公司接連數月沒有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設備維修，但直至當年7～8月份，外銷仍無轉機，再加上公司原來委托的內銷單位推銷效果也不佳。為了加強公司的內銷力量，總經理臨時決定成立產品經營部，積極組織人員奔赴國內各地進行產品推銷。但終因為時已晚，回天無力。年終結算顯示當年公司虧損達人民幣400萬元，實際生產量只達設計能力的10%。看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結果400萬元的虧損，雖經各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

1.從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么?

A.市場機會不好B.內部管理失誤C.員工都是新手D.經營管理不善

2.該公司承包合同中存在的主要問題是：

A.承包期太長B.目標定得太高C.歐洲專家測算有誤D.成本水平太高

3.從長遠發展角度考慮，該公司建立初期(即前1～2年)的工作重心應該是什么?

A.加強營銷工作，早日收回投資B.加強營銷工作，增加公司盈利

C.加強營銷工作，在市場上站穩腳跟D.盡量降低成本，增加公司盈利

4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A.常務副總不熟悉國內情況，無法與公司內外進行有效的溝通

B.常務副總不懂業務，總經理缺乏經營能力

C.總經理在歐洲有許多業務需要照顧

D.總經理助理能力不夠強